Tecnología, digitalización y experiencia del cliente son las claves para sobrevivir en tiempos de incertidumbre. A continuación, ofrecemos un vistazo a las principales estrategias para evolucionar el negocio.
Resumen
- La crisis causada por el COVID-19 está cambiando tanto el escenario económico como el comportamiento y las expectativas del consumidor. Debido al distanciamiento social, una gran parte del consumo se produce digitalmente.
- Históricamente, las pequeñas empresas han siempre tenido muchas dificultades para adaptarse al cambio. Esas dificultades no son debidas a una incapacidad al cambio, sino a una falta de conocimiento de su propio entorno.
- Este escenario tampoco es inédito; para definirlo hay un acrónimo, VUCA. Ese acrónimo indica Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad. VUCA es también un marco para poder analizar y planificar estrategias de desarrollo de manera efectiva.
- Por lo tanto, VUCA debe convertirse en un elemento estructural de cualquier planificación de negocio. Para conseguirlo, las pymes necesitan un cambio cultural y organizacional.
- Los objetivos son: anticipar a los problemas; Comprender las consecuencias de los problemas y acciones; Apreciar la interdependencia de las variables.
- Los medios para conseguirlos son: acceso a la información necesaria, reducción del tiempo dedicado en acciones sin valor, desarrollo de los recursos humanos, orientación hacia la experiencia del cliente.
Una crisis asimétrica
El escenario de este comienzo de 2020 no es ciertamente de los más positivos. La crisis por el COVID-19 está afectando de manera aguda nuestros hábitos, perturbando a sectores económicos enteros. Las consecuencias todavía son desconocidas .
La solución, como se ha mencionado en muchas otras ocasiones: mantener el reto hacia la transformación digital o morir.
Obviamente, es más fácil decirlo que hacerlo.
La última vez que ocurrió una pandemia similar nos golpeó la gripe asiática, fue en octubre de 1957. Siete meses antes, con los Tratados de Roma, nació la Comunidad Económica Europea (CEE), que contaba aún 6 países. Dos años antes empezó la guerra en Vietnam. El mundo occidental estaba experimentando una temporada de auge económico.
Hoy día el contexto es totalmente distinto: la postcrisis 2008, en un mundo ampliamente globalizado e interconectado. Y como los distintos gobiernos toman o revocan medidas contra la epidemia, las consecuencias y el contexto cambian constantemente.
Podemos así decir que este entorno es volátil, ambiguo, complejo e incierto. Estas son las características de un entorno V.U.C.A.
Qué es VUCA
Ese acrónimo inglés fue utilizado por primera vez por los soldados americanos después de la “Guerra Fría” y ahora se emplea para describir el ambiente de incertidumbre que se encuentran las empresas después de las crisis financieras de 2008 y 2009.
Cuando hablamos de un ambiente VUCA en una empresa, nos referimos a la sensación de habitar en un ambiente molesto que nos preocupa, que demanda un análisis de la situación de la empresa en relación con su entorno, en relación con la competencia, los clientes, los cambios económicos, sociales y políticos que afectan a los contextos de negocio y a la búsqueda de estrategias adecuadas para la toma de decisiones.
Estas son las siglas de VUCA:
- V: La VOLATIBILIDAD hace referencia a la rapidez de los cambios, todo va tan deprisa que parece que nada permanece.
- U: La INCERTIDUMBRE (uncertainty) alude a la falta de seguridad en el conocimiento, a la falta de predictibilidad y de comprensión de los eventos.
- C: La COMPLEJIDAD hace referencia a la multiplicidad de elementos que intervienen, a la ruptura de la causa-efecto.
- A: La AMBIGÜEDAD responde a la confusión de la causa y efecto, al significado, a la distorsión de la realidad.
Por qué VUCA es importante para la pequeña empresa
Es verdad que la pequeña empresa tiene una enorme ventaja , su adaptabilidad, debida a la ausencia de estructuras jerárquicas excesivamente estructuradas.
Sin embargo, también tiene enormes límites operativos: la incapacidad de proceder con una recopilación y un análisis sistemáticos de los datos.
En otras palabras, podemos decir que la pequeña empresa tiene la capacidad de adaptarse, pero no sabe cómo hacerlo.
Antes del Covid19 ya sentíamos que nos movíamos sobre arenas movedizas, en entornos constantemente cambiantes, donde parecía que el cambio era ya un estilo de vida.
Ya hablamos sobre esto en un artículo del 2017 , diciendo que los principales problemas de una pyme son:
- La falta de gestión de los recursos empresariales
- La carencia del conocimiento del mercado
- La falta de organización interna y ausencia de cultura empresarial
- La falta de herramienta de controlo, análisis y planificación
- Una innovación tecnológica escasa o inexistente
Colocado en este contexto, el término VUCA nos permite pensar en el cambio como un elemento estructural de cualquier estrategia de negocio.
Para decirlo de otra manera, comprender un entorno VUCA nos permite identificar las herramientas más adecuadas para la gestión de riesgos.
La gestión de riesgos en un entorno cambiante
Para poder enfrentar efectivamente el riesgo, en un entorno sujeto a tal imprevisibilidad, es necesario desarrollar una característica fundamental: la resiliencia .
Esa se define como la capacidad de responder y adaptarse a cambios incrementales y inconvenientes repentinos. Las premisas de VUCA permite a una organización de configurar las capacidades necesarias:
- Anticipar a los problemas que dan forma y mejorar la capacidad de reacción
- Comprender las relaciones y las consecuencias de los problemas
- Apreciar la interdependencia de las variables.
- Prepararse para realidades alternativas y desafíos
- Interpretar y abordar las oportunidades relevantes
La finalidad es siempre la misma, la de reducir el riesgo máximo.
Los puntos clave en la planificación empresarial: la tecnología, la cultura y el cliente.
Ahora que hemos definido el problema y las capacidades necesarias para resolverlo, podemos hablar de las soluciones.
Para intervenir de manera efectiva, es necesario pensar en una estructura empresarial ágil, que sea permeable a los estímulos internos y externos.
Algunas de las acciones posibles son:
- Definición de KPI
- Automatización
- Interdisciplinaridad
- Desburocratización
- Orientación al cliente
Definición de KPI
Los KPI se traducen en español como “Indicadores clave de rendimiento” y sirven para identificar las señales que anticipan potenciales problemas. Esta es la primera guarnición para detectar cambios en el entorno.
Sin embargo, para una medición adecuada de KPI se necesitan datos, tanto a nivel de Big Data (componente lógico), es decir, los datos sobre el rendimiento del negocio, como a nivel de Small Data (intuición), “pasando tiempo con personas reales en sus entornos» (Martin Lindstrom).
Un sistema de gestión administrativa y planificación de recursos empresarial, en breve ERP, permite obtener estos datos.
Una solución ERP para la gestión de recursos administrativos (back-office) y una medición correcta de la calidad del servicio pueden garantizar los datos necesarios.
Automatización de procesos
La automatización es una forma de reducir la intervención humana en la realización de una tarea.
En general, esto sucede para actividades repetitivas o de baja cognición. Los beneficios son la reducción de errores y costos, el aumento de la calidad y una mayor velocidad de ejecución.
Hoy en día, las herramientas de automatización son una commodity, así que es el momento mejor para automatizar, de acuerdo con los principios de lean y lean service.
De hecho, hay muchos productos y empresas que competen en este mercado, por lo que la automatización nunca ha sido tan barata.
Interdisciplinariedad
La tendencia a la hiper-especialización a veces puede ser un problema en tiempos de crisis. Para pensar en soluciones innovadoras es necesario poder conectar puntos, a través de un pensamiento tan crítico, pero también creativo.
La creatividad y el design thinking se convierten en herramientas necesarias en cualquier empresa, y son tan necesarias como una estrategia de aprendizaje continuo y formación constante. El desafío, a cualquier nivel, es poder crear prototipos de soluciones, para probarlas a pequeña escala.
La retención del talento también se vuelve particularmente importante, a través de la inteligencia, racional, pero sobre todo inteligencia emocional.
En una cultura dominada por la especialización, la interconexión del desafío de hoy resulta en una frustrante falta de capacidad para describir con precisión los problemas.
— In Studio: Recipes for Systemic Change, Helsinki Design Lab, 2011
Desburocratización
Durante el crecimiento de un negocio, es normal que los procesos de control crezcan y se sobre estructuran. Sin embargo, en muchos casos, también pueden volverse obsoletos, eliminando así el valor agregado para el cliente.
El riesgo es una reticencia a los cambios, con la motivación que “siempre se ha hecho de esta manera”. Una estrategia de auto-organización y delegación puede ayudar a reducir este riesgo.
Orientación al cliente
En una realidad en la que las empresas compiten por precio y por valor, la experiencia del usuario representa una oportunidad para diferenciarse. El desafío es la personalización de los servicios.
El objetivo es retener y motivar al cliente consciente de que, en una lógica de oferta y demanda dentro de un sistema competitivo, puede satisfacer nuevas necesidades con otros.
Si el cliente está motivado, él mismo manifestará la necesidad de un cambio. Eso debería pasar tanto en un contexto físico como digital, de acuerdo con una estrategia omnicanal.